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项目执行 发布于:

项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。由于项目产品(最终可交付成果)是在这个过程中产生的,所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。在这个过程中,项目经理要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等方面的问题。项目会议是求同存异的,主要是统一认识和思想,把方向引导到正确的方向,并对项目执行过程中存在的问题进行反思和进行改进建议的讨论,细节问题是具体执行人的工作;要给项目组内成员足够的信任,可能他们的方法和措施比项目经理的更有效。

在执行一个项目之前,项目经理必须事先做好一系列的准备工作,以便为后续的项目执行工作过程创造有利的环境。一般来讲,项目执行需准备的工作内容有:

项目计划核实;项目参与者的确认;

项目团队组建;

项目规章制度的实施;

项目执行动员。

项目执行工作的依据包括:

项目计划;

组织政策;

预防措施;

纠正措施。

项目执行工作包括以下内容:

按计划执行;

进一步确认任务范围;

质量的保证;

项目团队建设;

信息沟通;

招标;

供应商选择;

合同管理。

项目执行工作要经过以下几个步骤:

对将要进行的活动进行安排;

对工作进行授权;

安排活动日程;

估算活动所消耗的成本费用;

项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作。

沟通比方案更重要

对于策划人来说,最痛苦的事莫过于方案得不到执行,项目“流产”。对于2013年而言,市场上不缺少所谓的“方案”,就像任何人都可以说“我懂营销”。但能够得到执行并适合客户的方案却少之又少。个人认为:问题的节点并不一定出在方案本身,可能是沟通不到位。

这里要说的沟通不到位,并不是要顺应着客户的思想做方案,也不是脱离了市场做方案。而是要在做方案的同时,考虑如何与客户沟通,才能使适合的方案得到执行;结合客户的现实情况,在执行过程中,客户会出现哪些顾虑,应该如何应对。

方案沟通“散文化”

个人认为:可以把方案看成是一片“议论文”和“说明文”的结合体。策略的提出是一个论证的过程,市场如何操作是一个说明的过程。但如果单纯地论证或说明会显得枯燥,是一种灌输式沟通,其一,客户无法在极短地时间内理解方案;其二,对于成套的营销理论,客户不必懂得少,只是他无法用精准的术语表述出来,事实上,他们更不希望用专业的术语去描述他们已经知道的理论。

这就需要在提案环节上,不应该就方案讲方案,需要在论证和说明的过程中,加入散文的成份在里面,将沟通方式抒情化、故事化、自然化,便于客户的理解和认知。这一点需要结合个人的风格进行融会贯通,在不断的实践中找到适合自己的风格。

方案沟通“技巧化”

这里所说的技巧化,是当策划思想与客户的原有想法发生偏差的时候,不要轻易直接去说对与不对,好与不好,要引导客户去理解并接受,为什么要这样去做?

毋庸置疑,任何一个客户找到营销策划公司、广告或公关公司之前,自己的脑中都会有一定的想法,一定方向和目标,也许是由于不成熟,也许是想通过他人来证明自己的想法,也许是借助“外脑”的力量来推动内部的执行……,总之,凡是找到的客户,都是有一定想法的客户,否则,就没有找“外脑”的必要了。

客户的想法在看来,也许过于片面,不够系统,也许与自身的条件不符,好高骛远;也许有些落后和陈旧,不够创新;也许过于谨慎和保守,不敢冒进……,无论怎样,都不要放他们原有的想法而不顾,否则成为后期方案执行最大的障碍。

以曾经操作过的一个项目为例:由于该项独特技术和独特的成分能够研发出N种不同的产品,那么,就注定了会有N种不同的市场领域选择。比如说:按照成分对应的功效,可以生产出A、B、C三种不同的产品,按照常规来讲,首选的应该是产品功效最强的A产品所对应的市场领域,但是,在方案中,选择的是功效居中的B产品所对应的市场领域。在方案制作中,考虑到了客户会对这方面提出质疑,因为前期的企业访谈中,客户方的中高层已经透露出的想法就是要进军A市场领域。所以,在方案制作中,在论证进入B市场领域的同时,重点讲述了首要的选择是B不是A的原因。

这个原因也是技巧性的与客户沟通并使之接受的。从营销的专业角度看,这是因为:消费者对A所对应的领域的认知与A自身的功效概念不对称,这种市场领域认知度不够,就导致了整个市场的需求不够,作为一个新品牌,新产品,当然无法去承担起教育和引导消费者的重任,那么,要选择认知度相对较高的领域---B所对应的领域,虽然该领域竞争比A领域要强,但一个事实是:该领域并没有一款产品能满足消费者的功效需求。要做的是,依靠B产品在消费者心目中认知的提高,提升企业品牌的认知,从而,实现进军A领域,充当引导者和教育者的角色。这样去与客户沟通,没有问题,但客户也许无法理解,举了一个例子(对方老总是学医出身,如果是学IT或经济的,就换例子了):从医学的专业上说,上火和发炎是中西医对一件事情的不同说法,但是老百姓不知道,在他们的认知中,发炎的问题比上火要严重,发炎的是身体的某一个部位而上火不是。所以,日常会说:“你是不是上火了。”而不会说“你是不是发炎了。”他们更多会在日常中选择祛火类药而不是消炎药,

通过这样的方式,不仅让客户理解并接受的选择,同时,也自然地调整自己原有的想法和思路。

感性相处,理性做事

从前期的沟通,诊断,调研到后期的提案,辅助执行,这一系列的过程中,难免会与客户随着“朝夕相处”而拉近彼此的关系。一方面,是客户为了更加深入地了解的“能耐”或是尽全力为他做好策划和服务而有意拉近;另一方面,是由于性情相投,成为了真正的朋友,即使是合作结束,也会保持联系。

然而,无论是上述哪一种情况,在项目合作期间,都要保持好的心态,不以客户对己的“关照”多与少而喜或悲,也不以客户“关照”的多与少而尽全力与否,更不要在客户的“关照”之下,感性做事,通过给予客户承诺和保证以换取客户更大的“关照”。越是承诺和保证越多,失去的越多,更需要的是用专业和实力去“征服”客户,敢于在现实面前对客户说“不”,这样才会赢得客户的尊重。

当“外脑”,需要会喝酒,因为不可避免要在合作过程中进行“酒文化”的交流和比拼。这次的项目服务,也未能逃过“酒文化”的比拼和交流。那是在市场执行方案提交后,客户的兴奋拉开了这场“酒文化”比拼的序幕,你来我往几个回合,大家便开始称兄道弟、口无遮拦。一位当地广告公司(主要做后期的媒体代理和广告执行)的朋友,在几杯白酒下肚和几句甜言入耳后,非常郑重地端起酒杯,站起身,“笑容可掬”地对客户说“X总,您放心,有几位专家在,这个项目绝对没问题,我会拼命也要把这个项目做好。”当时差点晕倒,“绝对没问题”、“拼命”……

是应该竭力地去服务好每一个客户,做好每一个项目,但是不能把命搭上呀,那样的话,其他的客户怎么办呢?即使把命搭上,也不可能保证每一个项目“绝对没问题”。

要与客户感性相处,不要渴望与客户拉近关系而赢得客户的认可和“关照”;更要理性做事,不要因为客户的“关照”而失去理性,失去本我。

在项目服务后,成为朋友也好,客户方与服务方也罢,但在项目服务过程中,与客户的关系就保持于客户方与服务方。你“掏腰包”,我尽全力“为您服务”,而不会因为你对我的关照多与少,而尽全力与否。

第一件事,就是推出终端销售的奖罚体系和激励政策,推出市场推广的一些具体考核指标,成立营销中心,老总担任营销中心主任(一个称呼)。

第二件事,在宣布执行后,对市(全球品牌网)场人员、销售人员单独“深度培训”。一方面,通过培训去灌输对于他们而言的新思维;另一方面,也是最主要的,去了解他们的真实想法(这是在前期访谈中所找不到的答案)。培训中,是绝对的当“妈”,但却以“大棒”待之;培训后的“酒文化”中,绝对要当“爹”,以“甜枣”待之,澄清培训中无意中伤的种种。

第三件事:助于企业发展者,提之;可改造者,留之;顽固不化者,开之。

如此一来,方案执行层面的顾虑就大大地摆脱了。我们最重要的工作是在老总的支持下,完成了推动企业执行层面的“进步”。

对于这些影响项目的因素,大体上可以进行分类:

1、 项目组内部因素

2、 项目所属公司内部因素

3、 项目所属公司外部因素

4、 所属行业因素

5、 所属社会环节因素

这篇文章首先探讨的是项目组内部的因素,其它因素会在以后的时间中给予补充说明。

项目组内部因素

1、项目经理的能力和权限,直接影响到项目执行的过场是否顺利

2、项目组内部成员的合作紧密程度,这个是对项目能否在统一的目标上进行执行的重要因素

3、项目会议的效率,是直接影响到项目内有效沟通的主要因素

4、项目组内各个成员的工作能力,是影响到项目结果和执行进度的主要因素

项目经理的能力和权限

项目经理能否有效的执行项目,这个方面主要是他在项目管理上的经验和对项目管理上的理解;在项目前期项目计划是否能做的尽可能的详细;各种风险因素考虑的是否周全,对各种风险的应对是否有相应的风险应对计划,换言之就是说项目经理能否在项目执行的前期有效的分析项目,能预见到项目执行过程中所遇到的困难,已经对可识别的风险进行必要的准备,不打无准备之战;俗话说,不立则费,立则兴,一切都能仅在把握中,是每一个项目经理的追求。

如何提高项目经理在管理项目中的能力,这方面就见仁见智了,但主要可以通过实施项目的不断经验的积累,同其它项目经理不断的交流,通过必要的培训;失败的项目并不可怕,可怕的是不从失败的项目中吸取教训。

谈到项目经理的能力,就不能不说一下项目经理的权限;理论上说,项目经理应该是该执行项目的最高决策者和管理者,但这方面在现实中是一个可遇不可求的情况,项目经理在很多方面都要收到制约,无论是公司内部还是外部的因素都制约了项目经理无法得到项目管理的全部权力;这样就存在了项目经理权限的倒挂的情况,就是说责任和权力不对等的情况比比皆是;

那作为项目经理的诸位该如何面对这种情况呢?

1、 选择逃避,不做项目经理;

2、 选择消极,一切都由别人来做主;

3、 选择积极,在可执行的职权内,努力的争取项目的顺利进展;

如果各位同仁选定了从事这个行当,那就选择第三种吧!

首先,分析自己在该项目中所处的位置

然后,评估一下自己可动用的资源数量,以及各个资源的动用难度

再者,考虑一下,自己如何能通过其它途径得到各种资源

汇总这些资源,然后在项目执行的开始,仔细进行这些资源的分配,考虑一些必要的风险因素,然后把这些资源分配到各个工作中去;如果存在有些工作无法得到可用资源的时候,那你就要第一时间内把这些风险反馈给公司,有掌握更多资源的领导层决定如何解决这种情况;

提醒一下:千万不要把这种风险放到问题即将发生的边缘,那时候你就会发现你对很多事情都无能为力了,即使有办法解决所付出的成本可能是无法衡量的。

项目组内部成员的紧密合作

项目组内部的所有人,都为这一个目标走到一起,这个目标就是在合理的成本、有限的时间内、合同约定的可交付成果的质量上完成项目的各项工作。

但项目组内或多或少会存在这样或那样的矛盾和分歧,如何处理好这些问题,就成为项目经理在内部项目组管理的重点课题,由于项目经理一般都不是这个团队中技术最好的;由于项目组都是从各个智能部门抽调的,存在多头管理的情况;项目组内部人与人之间会有些不同利益诉求;如果平衡这些关系和处理这些矛盾就成为项目经理的主要工作,由于项目组内部的人员关注的问题重点不同,但项目经理要对实施项目的各种要求统筹考虑,一旦项目组内部人员的期望无法达到其预期,最有可能是对项目经理的工作和能力的质疑;所以多同项目组内部的各个人员进行沟通,了解其期望,以及合理的水平给各个项目组成员制定各自的期望,是对一个成功项目管理者的要求。

项目会议,是项目经理有效的对项目进展情况进行跟踪的手段,对项目组内部问题和矛盾解决的重要手段;但各位项目经理可能总是在抱怨项目会议的无效率和冗长,用大段的时间进行会议,但收效甚微。这个问题出在项目经理本身,问题的原因很可能出在项目经理在项目会议前期没有做足功课;

首先要通过e-mail或电话等形式告诉各位与会者,召开本次项目会议的目的和要讨论的问题,并把相关资料提前一定的时间发给与会人员;

然后,在会议期间不要过多的纠缠于一些琐碎的细节,而是主要要统一认识和对问题的看法以及解决问题的方向,因为具体如何处理这些事情可以在会下同负责这些事情的人具体进行探讨


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